Структура управления школой
Основное предназначение системы внутришкольного управления – обеспечение успеха школы, достижение важнейших результатов жизнедеятельности в виде определенных характеристик выпускников, их жизнеустройства после школы, социального признания школы, ее востребованности. Достижение таких результатов школы возможно только на основе обеспечения соответствующих характеристик строения, функционирования и развития школы, которые рассматриваются как важнейший результат управления.
Основной задачей системы управления школой в период развития Центра образования является своевременное изменение системы управления, адекватное изменениям, происходящим как внутри, так и во вне ЦО. В управляющей системе особое значение имеет ориентация на качество исполнения значимых видов деятельности школьного сообщества, а также на социальные последствия деятельности.
Между всеми субъектами управления должны быть согласованы следующие представления:
- о специфике и главных результатах такого вида учреждения;
- о главных ключевых компетенциях выпускника, обусловленных видом учреждения;
- о подходе к ребенку в такой школе;
- о требованиях к специалистам, работающим в такой школе;
- о специфике организации образовательного процесса и досуговой деятельности;
- об основных характеристиках школьной среды.
Задача администрации ЦО №324:
- привлекать и удерживать инициативных творческих работников; разглядеть лучшие качества работника и распределить обязанности в соответствии с потенциальными возможностями каждого;
- поддерживать детей и взрослых в трудные моменты становления;
- не допускать развития конфликтных ситуаций;
- вовлекать весь коллектив в творчество;
- поддерживать атмосферу успеха, праздника;
- поддерживать высокую взаимную требовательность и одновременно – терпимость;
- мотивировать коллектив на созидательное творческое напряжение;
- создавать, укоренять и развивать традиции;
- работать в команде;
- принимать и исполнять разные роли.
В 2012-2013 учебном году коллектив продолжает работу в статусе Центра образования и городского ресурсного центра. В связи с этим перед управлением ставятся задачи – системная интеграция основного и дополнительного образования, запуск работы структурных подразделений, реструктуризация кафедр и методических объединений, обеспечения ресурсной базы, расширение внешних связей и обеспечение повышения квалификации учителей Москвы.
Принципиальной особенностью Центра образования «Жар-птица» является признание приоритетной роли внутренней среды школы, в которой интегрируются наука и искусство. Причем такой подход мы рассматриваем с точки зрения «экологии культуры». Поскольку для человека «важна среда, созданная культурой его предков и им самим. Сохранение культурной среды – задача не менее существенная, чем сохранение окружающей среды. Если природа необходима человеку для его биологической жизни, то культурная среда столь же необходима для его «духовной оседлости», для его привязанности к родным местам, для его нравственной самодисциплины и социальности» (Д.С.Лихачев).
Основными характеристиками внутренней среды мы считаем разнообразие, богатство возможностей, открытость, комфортность, диалогичность, недирективность, духовная и эмоциональная насыщенность, толерантность, естественность, востребованность творчества, наличие свободных зон развития и клубного пространства, сохранение и культивирование традиций.
Предполагается, что таким образом организованная среда будет действовать «в унисон» с основными линиями образовательного процесса.
К числу наиболее важных компонентов внутренней среды школы как объекта управления мы относим прежде всего такие:
1) образовательную подсистему школы (как единство обучающей и воспитательной составляющих), в которой осуществляется главный для школы - образовательный процесс;
2) обеспечивающую подсистему школы (как единство ресурсного обеспечения образовательного процесса и общего жизнеобеспечения школы), в которой осуществляются процессы получения, производства, распределения, использования, сопровождения, развития перечисленных выше ресурсов;
3) коллектив школы (школьное сообщество как единство взрослого и детского коллективов), который осуществляет все основные процессы жизнедеятельности школы;
4) организационную структуру, то есть внутреннюю организацию школы, набор школьных подразделений, должностных постов, формальных функциональных обязанностей и полномочий, сеть вертикальных и горизонтальных связей, связанный с ними набор правил, процедур, официальных регламентов жизни школы.
5) внутренний ситуационный фон школьной жизни, то есть такое реальное пространство, которое рождается в результате взаимодействия людей в школе и внешних влияний на нее, на фоне которого происходят все события школьной жизни. То, что мы называем укладом жизни школы, организационной культурой, социально-психологическим климатом, общественным настроением и общественным мнением и т.д., а также о взаимодействии между формальной и неформальной сторонами школы как организации. Важную роль в организационной культуре играет атрибутика школы. Прежде всего, она объединяет весь коллектив. Принципиальным для нас стал выбор символа школы, гимна, флага, школьной печати.
6) подсистему внешних связей, необходимых для успешной работы школы.
7) Управляющую подсистему школы, в которой осуществляются управленческие процессы и объектом которой являются все вышеперечисленные подсистемы, а также и ее собственная управленческая деятельность.
Взаимодействие всех этих подсистем и процессов между собой и порождает уникальный внутришкольный контекст, неповторимую внутреннюю среду школы, образует определенный уровень возможностей - потенциал школы. На основании проведённого мониторинга по изучению эффективности модели системы управления были выявлены специфические черты нашего центра как объекта управления, значимые для управления особенности и определены задачи и выделены ключевые свойства управляющей системы Центра образования.
Из модели видно, что для достижения поставленных целей необходима:
- реорганизация подсистемы общего образования, которая заключается в повышении эффективности взаимодействия между педагогами общего и дополнительного образования;
- активное привлечение учителей общего образования (повышение их мотивации, заинтересованности и т.д.) в методические объединения, в разработку и реализацию воспитательного компонента общего образования, включающего в себя не только направленность на достижение высоких учебных результатов, но и, преимущественно, на развитие личности школьников, их социализацию. Это требует серьезного пересмотра методов преподавания, поскольку встает вопрос о необходимости более глубокого учета творческих наклонностей учащихся и их особого мировосприятия и миропонимания;
- максимальная согласованность преподавания различных предметов для лучшей интеграции полученных знаний в единую картину мира школьников;
- создание условий для возможности «проживания» учащимися полученных знаний через их эмоциональную, эстетическую, нормативную сферы.
Организационная структура управления
Для того чтобы обеспечить эффективность работы системы управления и достижение намеченных результатов, организационная структура управления должна быть по составу и организации адекватной своему объекту управления, органичной, гибкой и открытой, с хорошо развитыми внутрисистемными, в частности, горизонтальными, и внешними связями.
Учитывая, что система управления ЦО №324 «Жар-птица» имеет дело с творчески организованной культурной средой, в которой нужно постоянно поддерживать поисковый потенциал, организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
Для системы управления, отвечающей подобным характеристикам, не подходит какой-то один описанный в научной литературе тип оргструктуры. Поэтому в нашем ЦО оптимальным явялется смешанный тип оргструктуры, сочетающий и синтезирующий в себе следующие составляющие:
- линейную, обеспечивающую за счет иерархии линейного руководства единоначалие и стабильное функционирование системы (цепочка: директор, зам. директора, руководители методических объединений, традиционная для системы управления любым видом школ);
- функциональную, обеспечивающую необходимую специализацию управления по подсистемам (например, зам. директора по музыкально-эстетическому образованию, по начальным классам, по воспитательной работе, по АХЧ, по экспериментальной работе и др.);
- проектную (программно-целевую), обеспечивающую развитие за счет временных структур, возникающих для решения какой-то актуальной крупной задачи (в виде проекта) и возглавляемых в этом случае руководителем проекта, не обязательно являющимся руководителем по должности (институт руководителей проектов, программ, экспериментов);
- матричную, обеспечивающую развитие за счет сочетания различных проектов и участия учителей, педагогов ДО, администрации одновременно в нескольких проектах разной функциональной значимости (экспериментальном, инновационном, внедренческом).
Организационная структура существует в двух проекциях – формальной и неформальной.
К формальным относятся создание специальных подразделений, введение дополнительных должностей, перераспределение полномочий и ответственности между официальными субъектами управления и структурными подразделениям, перераспределение внутрисистемных связей за счет создания, постоянной корректировки должностных инструкций.
К неформальным - формирование института руководителей проектов, команд; лидеров творческих коллективов и экспериментальных групп, возникновение и формирование которых непосредственно связано с активным воплощением принципа партисипативного управления (принятие управленческих полномочий на добровольной основе разными представителями школьного сообщества независимо от их должностных обязанностей).
Между этими двумя группами существует очень важная составляющая, требующая определенной работы со стороны администрации ЦО: это временно назначаемые руководители коллективов, групп.
В данной структуре предполагается возможность самовыдвижения творческих лидеров из любых представителей школьного сообщества, включая родителей, и проведение своеобразного кастинга.
Неформальная составляющая является самостоятельным полноценным компонентом структуры и обеспечивает необходимый баланс между единоначалием и творческой составляющей коллектива.
В формальной структуре центральным и связующим звеном является блок управления, специализирующийся в области искусства: как минимум, художественный совет, зам. директора по музыкально-эстетическому образованию и руководитель школьной филармонии и др.; в неформальной - содружество лидеров творческих дел.
В структуре управления обязательно наличие коллективных органов управления, обладающих высоким статусом. Они призваны обеспечить совместное обсуждение важных для судьбы ЦО решений, разделить с руководителем учреждения ответственность за их принятие и реализацию, обязательность исполнения этих решений всеми членами сообщества.
Система управления должна активно опираться в своей деятельности на результаты работы специально созданной функциональной команды единомышленников, которая состоит из специалистов, сопровождающих детей на всем протяжении их обучения в ЦО. В эту команду входят психологи, социальные педагоги, медики, учителя музыки.
